阿米巴管理模式简介
所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
中国几十年来的改革发展经验告诉我们，在中国的环境里从来没有一种模式只要做了就灵，必须结合自身的实际，经过成长的阵痛方可真正释放耀眼的光辉。阿米巴模式也是如此，其神奇并不在于模式本身，而是基于员工对物质和精神的双重需求而产生的劳资、各部门合作关系的市场化。
刚性制度也要跟进。总部权责利的下放，并不意味着管理层没事可做了。相反，由于要以一种更加缜密而又开放的结构化思维，处理好纯利与毛利、销售额，进而也是短期经营与长线经营的动态平衡关系，这就总部管理人员必须在制度、组织、战略上作出适应性的系统性改造，以满足作为神经末梢的终端门店，从市场各方及时传递过来的消费者最新需求，甚至逐渐在引领需求上取得主动性。
阿米巴经营模式正是一种非常有效地促进各类大、中、小企业突破自身的束缚走向成长壮大的模式，同时领导人对阿米巴模式的接纳程度决定了阿米巴模式落地的有效程度，而这个过程就是一种博弈。与其说说稻盛和夫的成功是阿米巴模式的成功，倒不如说是其经营哲学的成功，前者是招数，后者是内功、境界。
阿米巴管理模式优点
1. 权力下放，让员工实行自我管理，以激发员工积极性。
当企业成长到一定规模以后，一定会遇到总部对基层的管理鞭长莫及的情况。这时，如果还要坚持中央集权式管理，则势必会触发“大企业病”，而导致企业的衰落。因此，将权力下放，就成为大企业不得不考虑的问题。但究竟该如何下放？以何为标准下放？下放后的考核如何进行？阿米巴通过运用一套由稻盛先生创立的管理会计理论很好地解决了这些问题。在问题得到解决以后，分权便可以充分激发起每个组织体内员工的积极性，从而使“大象”也可以跳起舞来。
2. 稻盛会计学使每天现场的成果可以如实、及时地显示出来。
传统会计一般采取的是期间会计，即以月度，或季度，甚至以年度为单位对经营成绩进行测算。因此，可以很清楚的知道，过去了很长一段时间以后才知道自己的经营成绩、问题所在，对于改善经营还有何指导意义？相反，如果每天工作结束时，都能马上知道这一天的成果是多少？是进步了还是退步了？哪里还存在着问题？就会当时进行反省，并制定出第二天如何做得更好的计划。这种可以及时了解实际情况的会计体系，实乃管理中的上乘之作。
3. 阿米巴的会计结果可以直接与公司财务挂钩，因此实战性很强，不允许丝毫懈怠。
每个阿米巴的会计结果合计起来，就等于公司整体的经营成绩。能做到这一步，实在不得不让人感叹稻盛先生的大智慧。要知道，公司是由很多个部门构成的，还包括那么多固定成本，而能够把这些因素都合理地分配到每个阿米巴，实属不易。
阿米巴管理模式缺点
1、人才开发过度，阿米巴经营让各单元追求成本最小化，销售最大化，人的积极性会大大的激发出来。
2、团队合作降低，阿米巴单元都追求本单元的利益最大化，在某个时间段会造成团队协作降低，工作关系似乎没有导入前那么和谐。
3、在封闭市场环境和虚拟价格条件下，企业无法对各价值链环节的价值创造能力与市场竞争力作出准确判定，即哪些环节有优势，哪些环节没有优势或摧毁企业价值，进而作出调整资源能力组合的策略（哪些环节自己拥有，哪些环节外部化）。
4、阿米巴更加专注于短期利益所得，倾向于风险小、见效快的小改小革，但会回避风险大、长期重要的突破性、破坏性创新，而且比科层体制下kpi考核造成的影响更深。
5、在组织治理成本方面，这种科层组织加市场经济的混合体制，因为纵向的组织层级与横向的市场交易与阿米巴切分的数量正相关，纵向的管理成本和横向的内部交易成本同时增加（合称治理成本）。因此，企业在实践上就会陷入一个悖论，不进一步细分阿米巴无法真正调动基层员工参与经营的动力，进一步细化阿米巴则会增加组织治理成本，而且一旦成本挖潜的空间大幅缩小之后，组织治理成本却不会因此而降低，也就是说这项成本具有固定成本的属性。结构、规模简单的小企业这方面的问题不突出，中大型企业如果按照这套方法论走下去，推行中后期悖论明显表现出来！