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简介
SCM
Supply Chain Management。SCM就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。SCM能为企业带来如下的益处：增加预测的准确性。减少库存，提高发货供货能力。减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本。减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。随着互联网的飞速发展，越来越多的企业开始利用网络实现SCM。即利用互联网将企业的上下游企业进行整合，以中心制造厂商为核心，将产业上游原材料和零配件供应商、产业下游经销商、物流运输商及产品服务商以及往来银行结合为一体，构成一个面向最终顾客的完整电子商务供应链，目的是为了采购成本和物流成本，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，从而提高企业产品的市场竞争力。一般来说，构成供应链的基本要素包括：
1、供应商
供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。
2、厂家
厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。
3、分销企业
分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。
4、零售企业
零售企业将产品销售给消费者的企业。
5、物流企业
物流企业即上述企业之外专门提供物流服务的企业。其中批发、零售、物流业也可以统称为流通业。
SCM供应链的四个流程
供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
1、物资流通
这个流程主要是物资（商品）的流通过程，这是一个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的，因此目前物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。
2、商业流通
这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。目前商业流通形式趋于多元化：既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。
3、信息流通
这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视。甚至有人认为，国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。
4、资金流通
这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必须确保资金的及时回收，否则企业就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。
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SCM即供应链管理，全称SupplyChainManagement，学术界目前尚无统一的、通用的定义。美国供应链协会(SCC，SupplyChaincouncil)于l997年对供应链管理作了如下的解释：供应链囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户，供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物料的存放及库存查询，订单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户。来源
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供应链管理最早起源于米切尔•波特(MichaelE．Porter，1980)，在他的《竞争战略》中提出了价值链(ValueChain)理论，说明了供应链中的价值增值过程。查嘉和库玛(Chandra＆Kumar，2001)将供应链管理的核心思想归纳为：①供应链是一个合作系统；②供应链是成员企业的动态联盟；②谈判和妥协是供应链运行的准则；④供应链的解决方案具有帕累托改进的性质；⑤供应链的一体化通过同步化得以实现。
德让勒、日焰和莱维(Z．DreznerJ．K．RyanandD．Stmchi-Levi，1996)提出在供应链的信息流转过程中存在“牛鞭效应”，(BullwhipEffect)，此后李、帕曼那汉和王(LeeH.，P．PadmanabhanandS．whang，1997)以及陈(ChenF．Y.，1998)相继发表了有关论述。认为：由于供应链的固有属性，链中企业对信息的曲解沿着下游向上游逐级放大的现象就是“牛鞭效应”。这种效应表现为需求的不确定性，实质上是由于需求变化的信息在产业链中传递时出现失真，进而扭曲放大的结果。“牛鞭效应”理论提供了控制信息流的具体方法，是在供应链中运用各种现代化信息技术的基础。
阿维弗(Aviv，2001)分析了供应链伙伴之间信息共享和联合预测的重要性，并提出了由一个零售商和一个制造商所组成的两级供应链集中预测模型。
巴尔斯米尔(Balsmeier，1996)等人认为，离开信息系统的支持，供应链管理是不可能实现的。供应链管理的前提是利用现代信息技术，在供应链合作伙伴之间增加信息共享度。
沃尔齐和库姆皮斯(Walsh＆KoMmpis，1998)提出了供应链管理中信息系统建设的具体目标，即，①提高企业的生产力；②保证企业对网络和信息的实时访问；③保证整个企业范围内对信息资源的访问；④与企业外部的信息使用者进行合作；⑤支持物流自动化和流程再造；⑥提高柔性；⑦保证互操作性；⑧有效地分享信息。
库格林(Kuglin，1998)在《以顾客为中心的供应链管理》一书中，详细通明了以顾客为中心的供应链的构建与实施步骤。正如鲁特勒(Reutterer，1999)等人所指出的：供应链的设计没有一个放之四海皆准的统一模式和行为准则，而是取决于各种动态的市场因素，如市场机会、经济形势、竞争态势等。因此，有关供应链构建的研究大多是结合实例，通过建立数学模型、利用计算机软件来设计供应链的网链结构。
中国物流与供应链管理研究所所长马士华教授认为供应链管理是通过前馈的信息流(需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等)和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。
清华大学经济管理学院企业管理系教授陈国权认为供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作-控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间(RightTime)，按照正确的数量（RightQuantity）,正确的质量（RightQuality）以及正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace）,并使总成本最小。
内涵
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供应链管理的实质足集成化管理：在由供应商、厂家、批发商、零售商和用户构成的完整的供应链，每个成员都是一个既相对独立、又与相邻成员相互依赖的链节，在共享信息、协同运作的基础上集成为一个有机整体，以实现更为高效的供应、生产、分销、零售和服务。供应链管理强调的是所有成员之间的协调与合作：为了实现供应链的总目标，每个成员都将其他成员当做相濡以沫的战略盟友，而非你消我长的竞争对手，通过不断整合和优化各自的内外部业务流程，在整个供应链范围内形成其资源集成优势，进而创造一种强化核心竞争能力、缩短交货周期、缩减客户响应时间、降低总体库存、增加盈利能人的多赢效应，最终共同击败真正的竞争者——其他供应链。成功的供应链管理蕴涵着显著的经济效益。据美国生产与库存管理协会的统计，企业实施供应链管理的成效主要表现在：
1、改善了库存管理，如库存资金占用降低了15%—40%，资金周转次数增加了50%—200%；
2、提高了运作效率，如劳动生产率提高了5%—l5%，按期交货率达到90%—98%：
3、有效地降低了生产成本，如采购费用降低了5%左右，成本下降了7%～12%，利润增加了5%～10%。
发展史
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供应链管理根据实现力度、规范化程度，可以将发展过程划分为四个阶段：第一阶段——供应管理（SupplyManagement）
围绕着内部MRP系统建构，仅涵盖第一层级（Tier-one）的供应商。大多数互动是透过文件，很少涉及状态的回报（StatusReporting），厂商之间的信息交流皆与交易相关，包括报价、采购订单及相关新闻稿。
第二阶段——供应链管理（SupplyChainManagement）
这个阶段的特性是涵盖范围扩及第二层级以上的供应商。不但增加状态回报，厂商之间也有部分资料分享，彼此的关系也变得更复杂。除了与交易相关的信息交流外，还增加了一些数据的流通。
第三阶段——供应链整合管理（SupplyChainIntegration）
这个阶段将供应链提升至参与各方的协同，包括策略性规划与风险分享。各层级的信息交流已不再局限于与交易或数据相关，而是包括各种不同的资讯。
第四阶段——需求/供应网络协同（Demand-SupplyNetworkCollaboration）
在供应链中各厂商之间的合作互动与主动作用（ProactiveBehavors），是建立在“自由且同步地在供应网络中流动的重要资讯”基础上。达到供应链接需求。
现状
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对于国内的大型制造企业尤其是民营和私营企业，在十几年快速发展的过程中，特别是在近几年中，都在供应链管理上有所推进。但是，绝大多数企业并未对整体供应链的管理进行全面系统的规划和整合，具体体现在以下几方面：·更多侧重于营销系统和内部制造计划体系的建设；
·不够重视供应链后端，即供应管理体系的建设；
·不够重视从供应链全局角度和业务合作伙伴的联盟建设；
·较少借助先进的信息系统来整合供应链信息流；
·内部供应链的管理和价值流（财务、资金及成本管理）松弛结合，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。
对于中国大多数中小企业，供应链管理仅仅局限于基本的产、供、销管理，未能形成有效的管理体系。由于相关的业务合作伙伴（供应商、代理分销商）较少，业务较为单纯，很少考虑进一步改进供应链管理，使自身更具竞争力。通过提高自身管理水平以达到和主要客户建立更加密切业务合作从而进一步扩大生产、销售规模的意识普遍较弱。
随着WTO的到来，国内大型制造企业将面临国外大企业严峻的竞争。这种竞争中一个最重要的体现是全球供应链的竞争。中国的企业在没有大规模建立海外供应链网络的时期，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的扩展供应链体系，通过群体竞争优势和跨国企业竞争。对于广大的中小企业，需要尽快提高企业自身管理水平，加入到相关的扩展供应链体系中，提高竞争力，更快地成长，避免由于强大的市场压力而遭遇淘汰。
基于扩展供应链的协同商务运作将是未来企业供应链管理的重要模式。借助于协同商务模式，企业才能在参与全球供应链的竞争中处于有利地位。
应用
一、酒店应用
1、酒店与SCM
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从企业的长远发展着眼，综合考虑经营目标、组织架构、管理体制、员工素质等因素，选择适用的SCM管理方法和技术。可供选择的方法主要有即时管理(JIT，Justtime)制度、快速反应(0R，QuickResponse)策略、有效客户响应(ECR，EffectiveCustomerResponse)流通模式、配送资源计划(DRP，DeliveryResourcePlanning)解决方案等，可供选择的技术主要有电了数据交换(EDI，ElectronicDataInterchange)、销售点管理(P0S，PointofSales)、电脑辅助订货(CAO，ComputerAssistantOrder)、电子订货系统(EOS，ElectronicOrderSystem)、事先出货通知(ASNS，AdvanceShippingNotices)、电子转账(EFT，ElectronicFundTransfer)等。海尔集团自1999年起实施以“集中采购，集中配送，集中储运”为主要内容的供应链再造工程，构筑以“一流三网”(以订单信息流为中心，建立全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络)为主要特色的供应链管理模式，呆滞物料降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金由1999年的15亿元下降为2001年3亿元，库存周期从30天缩减为7天，大幅度降低了供应链成本。这一经验非常值得酒店企业借鉴。
现阶段，酒店企业供应链再造至少应做到：
（1）推行并不断改进“为订单而采购”的经营模式，最大限度地缩减销售物流与采购物流之间的中转环节——库存物流，按需求定供应，以信息换库存；
（2）再造销售模式和采购模式，逐步实现在线、实时的电子销售和在线、实时的电子采购并不断提高其份额，向科技要效率，从市场争效益；
（3）以经营模式的转变为契机，推动整个管理模式的变革和优化，巩固扩展供应链再造的成效。
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2、实行酒店物流外包物流外包也称“第三方供应链管理”、“第三方物流”。企业将物流业务作为非核心业务外包给专业公司，其动因主要有：
（1）改善其物流能力，以获得和保持竞争优势
（2）建立低成本的物流系统，以增加其产品或服务的利润；
（3）与物流外包公司建立有效、持久的战略联盟，以使自身成为其主要顾客的最佳供应商并长期保持这种有利地位。
专家预测，未来第三方物流的发展方向是出现更为专业的物流服务，例如酒店物流、医院物流等。酒店企业可立足于自身的供应链管理需求，在各种层次上与第三方物流公司合作。例如，在初级层次上，可委托外包公司确定和安排一批物料的最佳运输方式，利用其批量购买、集中配载的运输能力，大幅度地降低单位运输成本。在中级层次上，可委托外包公司设计、协调和实施供应链管理系统，分享专业知识、信息网络和分销网络，低成本地获得运输、仓储等基础物流服务和配套的增值物流服务。在高级层次上，可与外包公司结成一体化、持久性战略联盟，从一揽子的物流解决方案中获得全方位的物流增值服务，达到增强供应链系统的可靠性、持续提高客户服务水平、实现更有效的成本管理的综合效果。酒店企业实行物流外包，应从订单管理、仓储与分拨、运输与交付、退货管理、客户服务、数据管理与分析6个方面做综合评估，择优遴选适宜的外包公司。
3、建立酒店物料配送中心
根据GB／T183542001，配送(distribution)是指在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动：配送中心(distributioncenter)是指从事配送业务的物流场所或组织，应基本符合下列要求：a)主要为特定的用户服务；b)配送功能健全；c)完善的信息网络；d)辐射范围小；e)多品种，小批量：f)以配送为主、储存为辅。
酒店企业建立酒店物料配送中心，可有以下三种方式：
（1）自建。由于所需投资总额较大、建设周期偏长，在目前条件下不宜普遍采用这种方式；
（2）改建。即对制造企业、商业企业、物流企业或其他酒店企业现有的物流设施、设备和网络实施资产并购或资产置换，进而改造成为技术先进、功能完善、管理创新的配送中心，采用这种方式可以缩短建设周期；
（3）联建。即与工业企业、商业企业、物流企业或其他酒店企业联合建立全新、现代化、公司制的配送中心，采用这种方式可以分摊投资金额。第二种方式挖掘了原有企业资源存量的潜力、有后发优势，第三种方式汇集了联建各力资源增量的合力、有整合优势，因而都值得提倡。
酒店物料配送中心的配送经营活动在性质上属于共同配送(JD，jointdistribution，即由多个企业联合组织实施的配送)，其经营模式应重点考虑以下5个方面的内容：
（1）合理定位配送区域，对不同的区域实行差别性的配送政策；
（2）适度细分配送客户，对不同的客户采取差别性的配送方式；
（3）认真筛选配送品种，确定最适宜的配送清单并根据市场动态不断优化配送服务的成本—收益组合；
（4）精心策划配送方案，总体原则是既要严格遵循配送政策、又要尽量满足客户需求；
（5）合理控制库存，以保障销售、降低成本。
酒店物料配送中心承担着类似于供应链中分销商的角色，应从行业特点和自身条件出发，闯出一条有特色、可持续的发展道路。一是实行稳健的、阶段性的经营战略：初期应着重发挥流通型配送中心的功能，主要以暂存或随进随出的方式配货、送货，低库存或微库存运作；在客户基本稳定、实力逐步增强之后，再考虑向储存型甚至加工型配送中心发展。二是实行积极的、多样化的营销战略：对酒店集团，须确保供应；对单位酒店，应重点拓展；对酒店行业以外的零售企业、个体户、消费者，宜适当兼顾；注重发掘优质客户，不断提高客户的忠诚度。值得一提的是，单位酒店以类似于供应链中零售商的身份加盟酒店集团建立的酒店物料配送中心，这可能是加快我国酒店业集团化、网络化、现代化的一个有效途径。
二、服装应用scm
1、我国服装业的三种竞争形态我国服装业基本上形成了三种竞争形态。
第一种是单纯的生产加工企业。这一类企业以接受国内外客户的订单并完成加工为主要业务，其目标是，“按正确的质量、以正确的时间、在正确的地点交货。这一类企业尽管利润微薄，但所面临的竞争程度低、管理技术简单，因此企业能够稳步发展。
第二种是被业界称为“虚拟企业”，这一类企业以建立、提升自身品牌为目标，注重对终端消费者的消费习惯、消费行为、消费需求的研究，并根据这些研究结果展开产品研发。同时完善自己的配送与销售网络。比较典型的有温州的“美特斯•邦威”。他们所面临的竞争十分激烈。一般来说，如果市场预测准确，企业会赚取高额利润：如果预测失误，会给企业带来巨大损失。这类企业以建立优秀的物流系统，满足顾客的需求从而实现企业在市场的竞争优势。
第三种是供、产、销一体化的企业。这一类企业面临的竞争最为激烈。从供应链的角度看，这一类企业从事了供应链节点上的主要业务。既要有具有战略合作关系的上游供应商和下游销售商，又要具备很强的产品研发、生产能力，还要具备很强的品牌管理能力。因此，如何形成自身的核心竞争力是这一类企业面临的最大问题。比较典型的企业如“杉杉”、“雅戈尔”。
2、目前我国服装企业供应链管理存在的问题
我国服装业的三种竞争形态，虽然表现形式不一样，但都涉及了整个服装企业供应链上相应的环节。从20世纪90年代以来，虽然中国已成为世界服装供应链上最重要的制造商。但是国内的服装品牌的供应链管理还存在着许多问题，主要表现在以下几个方面：
(1)从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间还没有形成一个整体的网链结构，缺乏供应链的连接，即使有些连接，也相当脆弱。表现在以下两个方面：
面辅料供应商和品牌经营者之间几乎脱节。多年来，面辅料供应一直是制约服装品牌发展的“瓶颈”，存在两大问题：(a)在面料流行趋势、面料设计等方面，面料商很少听从品牌设计师或品牌销售人员的意见，而品牌的设计师们，往往只好先挑选面料，根据面料来设计符合其品牌风格的服装，设计创造力受到很大制约。(b)面料的起定量与交货期阻碍了服装品牌快速反应。一些中小品牌常常因面料因素被迫取消已有设计。
服装品牌经营者与零售商(特别是企业外的零售商)之间联系脆弱。例如：一些服装品牌经营者与品牌代理商之间，对抗多于合作，品牌经营者往往将自己的成本降低或利润增加建立在损害代理商的利益基础之上，使得品牌代理商对品牌经营者“又爱又恨”。缺少“双赢”这种紧张的关系，最终导致将成本转嫁到服装消费者头上，削弱了产品的竞争力。
(2)有些服装品牌片面追求“大而全”或者“小而全”，从设计、生产、销售一条龙运作，甚至还有自己的面料厂，战线拉得太长而顾此失彼，发挥不出自身优势。例如一些原来以外销加工见长的服装企业，在尝试做内销品牌时，由于对服装设计和国内销售不熟悉，导致失败。这种情况的产生与目前的零售体制有很大的关系。目前我国的百货公司服装销售部门，普遍采用“引厂进店”(或称为“联销”)的运作模式，百货公司根据品牌在店里的销售业绩提取一定的销售扣率，迫使服装公司不得不向“小而全”的方向发展。
(3)供应链上所有企业之间(例如品牌经营者与面辅料供应商、服装制造商、服装零售商之间)缺乏长期合作的关系。虽然供应链上所有企业都是相互依存的，但实际上彼此的协作有限，以服装品牌经营者与百货公司之间的关系为例，由于销售业绩好的百货公司相对集中在几家大店内，这些百货公司成了大多数服装公司争相想进人的店铺，成了得罪不起的“菩萨”，即使某些百货公司部分合同条件苛刻。品牌企业也只能忍受。而对百货公司来说，供选择的品牌供应商很多，不选这家有那家。
(4)从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。例如，服装品牌经营者通常很少会将销售信息反馈到面辅料供应商。
从国内服装发展历史来看，中国已成为世界上最重要的服装加工国之一，服装制造业相对发达。相应地，目前国内服装品牌营销供应链管理中，对“服装品牌经营者一服装外发制造商”这一层面较为关注，主要涉及服装制造商的选择、降低成本、控制质量、保证交货期和供应链的连续性等问题。但这只是供应链上的一小段，没有考虑从一供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者的完整供应链，更没有考虑供应链管理的战略性问题，因此，可以说目前国内服装品牌营销还没有形成真正意义上的供应链。
3、实施供应链管理对服装企业的重要意义
现代服装业的特殊性，决定了其需要高度快速反应的现代物流系统支持。供应链管理在服装业中的应用，有效地消除生产地和消费地之间的时间和地域隔阂，能很好地创造服装的时间价值和空间价值，即能降低由于缺货、剩货和库存引起的成本，更重要的是能提高服务水平，增加客户满意度，提高服装企业的竞争优势。主要是因为：
(1)服装业的特点决定了服装品牌营销中的供应链采用牵引式(Pul1)的运作方式，其驱动力来源于最终的消费者，由消费需求牵动服装品牌经营者，进而牵动服装制造商、面辅料供应商等。引人供应链管理可以使服装品牌营销更快、更准确地对消费者的需求作出反应。
(2)引人供应链管理可以使总的供应链管理成本下降，从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商到服装零售商都能获取更多利润，从而使最终消费者获得更多实惠。
(3)由于整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，对于服装品牌供应商和零售商来说。引人供应链管理可以共享有效而快速的销售、库存和运输等信息，对服装销售作出快速反应。
(4)引入供应链管理可以使库存保持在最低和最有效的水平。服装零售商可通过多次和小批量进货，减少销售差的货品，多进销售好的货品，并经常更新货品。
(5)引人供应链管理可以提高服装制造商的准时交货率。
(6)引人供应链管理可以使服装品牌企业和供应商、零售商之间建立起更巩固而长远的协作关系。
(7)引入供应链管理可以根据消费者的需求逐步实现服装定制化服务。
对服装企业来说，通过良好的供应链管理。可以在品牌进入新市场、开发新产品、开发新的零售渠道、改善售后服务、提高消费者满意程度，以及降低库存和物流成本、降低单位服装生产成本、提高工作效率等方面获得满意的效果。
4、我国服装企业实施供应链管理的对策
供应链管理的本质是通过供应链的整合为顾客创造价值，从而实现企业的持续盈利和发展；一家企业的竞争力充分体现在如何合理选择顾客、识别顾客需求、并且有效地提供产品满足这种需求的过程上面；供应链管理模式是有效地计划、执行、控制这个过程的资源组织方式。供应链管理模式是基于企业面临新的竞争环境，企业为了提高顾客需要的响应能力、降低成本、提高利润，以及传统的管理模式不适应新形势的需要，应运而生的；供应链管理模式带来了企业运营管理模式质的变化，有效地促进企业竞争力的提升。与目标匹配的供应链管理强调对核心竞争能力的认知，并通过长期不懈的努力加强这个核心竞争能力，以及通过供应链协同来增加业务弹性，同时通过信息化以达到不间断的流程优化，因此，本文提出了针对服装类企业供应链管理的4大要点。
供应链运作成功的基本点在于切实地为最终消费者提供优质的、令人满意的消费环境，因为供应链的最终结果应该是将产品送到相关的消费者手中，并获得最高的客户满意度。最终而且应该是最大限度地惠及消费者，才能真正给相关企业带来收益。工业化大生产，大规模的零售业态，给消费者带来了琳琅满目的服装产品，提供了越来越多的选择，但消费者用于消费的时间和精力却越来越少，而且消费过程中出现的各种各样的问题往往把人搞得筋疲力尽，不胜其烦。因此，合理的供应链系统，应该简化顾客的购买和使用过程，做到这一点不仅可以降低成本，而且还能节约双方的时间，从而获得最好的供应链绩效。
以顾客为中心既是营销管理的精髓，也是企业的根基和出发点。成功的企业离不开成功的营销管理，离不开成功的以顾客为中心的顾客关系管理。在这个顾客为王的时代，以顾客为中心又是一门识别顾客、满足特定消费群、精准供应品定位进而实现企业利润目标的艺术。既然供应链管理是一种资源组织方式，通过供应链的整合为顾客创造价值，顾客需求就是决定是否采取供应链管理模式及采取什么形式的供应链管理模式的首要因素。前面的篇幅已多处提到：特定的消费群体具有特定的消费需求，需要不同的企业运营管理模式以对应。正确的目标市场选择和供应品定位能使企业处于有利的、与自己资源能力相匹配的竞争地位，目标市场选择和供应品定位的改变也会改变对企业经营系统的要求，运营管理模式需要做出调整。
随着消费的升级，客户在消费中考虑的主要因素已经不仅仅是服装产品本身或者产品价格，而是为整个产品所提供的一系列配套服务。看上去再合理的供应链体系，如果不能带给消费者最好的效率和最少的麻烦，则这个供应链体系是不成功的。
第二个要点是企业在供应链上明确定位，专注于核心业务，建立核心竞争力，而将非核心业务外包给其他专业的企业。供应链环境下，企业构建核心竞争力的原因有两方面，其一是生存需要，供应链环境下供应链各个环节都是经优胜劣汰的竞争幸存下来的企业，只有建立不可替代的稀缺的资源和能力，才能在供应链环境下生存，构建核心竞争力就是构建不可替代的稀缺的资源和能力；其二是供应链控制的需要，只有具备对最终消费需求及产业供应链其它成员必需的资源和能力，才能控制整个供应链。
服装是一种产品差异化很高的行业，再加上服装产品的消费者偏好又具有明显的个性化和多样性的特点，所以差别化战略就成了服装行业打造名牌精品的具有吸引力的竞争策略。品牌经营就是差别化战略的重要表现形式。成功的差别化可以使服装企业提高产品的价格、增加销售量、获得消费者对其品牌的忠诚。正如被誉为“定位之父”的杰克•特劳特所言：“战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌。”
在服装行业国际化、同质化竞争的大背景下，服装产品的质量与创新已不是获取持续竞争优势的关键因素，战略性品牌的塑造与管理才是建立顾客忠诚、赢得市场竞争地位的核心问题。我国服装企业国际经营经验严重欠缺，世界知名品牌极少，这与我国世界服装大国的身份极不相称。当今，我国的服装产业已全面进入了以品牌竞争为核心的新时代，培育国际化知名品牌是我国服装品牌发展的必然趋势。我国服装企业在充分发挥自己以往优势的同时，必须看清形势，居安思危；调整状态，改变落后观念；革新机制，积极拓展思路，学习和引入西方先进的管理与品牌操作经验，争取在国际服装市场上赢得长久的竞争优势。
当然，品牌的培育是一个系统工程，名牌的诞生更是需要时间来进行印证。所谓“培养一名贵族需要三代，培养一名绅士需要二代”。作为产业发展高级阶段的“品牌”，它是消费者的“宗教”，没有时间的积淀和内容的负载，就成就不了真正的品牌。世界服装品牌的成长已经有100多年。世界十大服装品牌，也几乎都产生在上世纪50年代以前。而我国的服装品牌发展至今才二十多年。所以，我国的服装企业千万不能操之过急，不能急功近利；要专心致志，首先在自己领先和在行的细分市场之内耐心寻找、挖掘商机；要有长期打算和长期战略规划；要从内功练起，借鉴西方国家已经成形的先进的品牌运作模式，最终打造出我国本土的强势原创品牌。
同时，还要避免走入一种误区，那就是不具体情况具体分析，一轰而上。什么企业都做品牌，人们见面言必称品牌。后配额时代，我国服装业要两条腿走路，既要利用机遇全力发展贴牌生产，也要面对挑战积极自创品牌。作为具备条件的优势企业，要想突破同质化迷局，走国际化道路，必然要打造自主品牌。而许多不具备条件的加工型和非强势企业，硬着头皮做品牌，结果只会造成成本剧增。非但没见着品牌，反而丢掉不少市场，变成“四不象”。加工企业的核心竞争力是控制成本；非强势企业则应该着眼于渠道。只有这样三管齐下，三头并进，才能确保我国在继续保持服装大国优势的同时，开始向服装强国方向有力地进军。
国际一流服装品牌都是内在因素（与某种产品/服务相联系、与竞争产品/服务区别、保证不同时间、不同地点产品或服务一致性），与外在因素（商标、标识、联想、产品/服务体验）以及深层次的文化内涵（生活方式、自我价值/被重视、精神满足、群体归属感），这三者的结合体。当耐克的勾形商标，与优质的、品种多样的、包含卓越技术的运动鞋相结合时，耐克运动鞋就是杰出的、优秀的、运动型的、精力充沛、自我表现、时尚、兴奋的、创新的、积极的象征。
企业在供应链上明确定位，专注于核心业务，建立核心竞争力，在核心竞争力构建的基础上，将非核心业务外包给其他专业的企业，能更有效地集中利用资源，强化主业，并通过企业间的合作，增加业务的弹性。供应链协同强调供应链内成员改变经营观念，紧密合作，共担风险，共享利益。
供应链管理一般可分为基础建设、职能集成、内部供应链集成、外部供应链集成、供应链动态联盟5个阶段，在这个过程中供应链的协同、集成程度不断得以增强。企业最早完成采购、物料控制、生产、销售、分销等职能部门的基础建设，职能化的分工在早期阶段增进了企业的专业效率，促进了企业生产力的提高，我国大部分企业已经完成了这一阶段；但是过细的职能分工阻碍了信息的流畅沟通，所以企业有意识地将部门集成到相同功能的集成块，使物料管理、制造管理和分销的功能得以进一步加强；但是部门的本位主义并没有得以削弱，一些企业为了进一步提高效率，寻求组织变革，企业组织变得扁平化，企业强调物料管理、制造管理和分销管理的协同作战，以充分满足消费需求和应对竞争；接下来的竞争环境迫使企业认识到靠一己之力不足以应对顾客需求的快速变化，企业开始与上下游的企业在某些环节上联合起来，分享信息，共同应对问题；到了供应链管理的成熟阶段，企业与企业之间的竞争让位于供应链与供应链之间的竞争，企业的边界越渐模糊，供应链联盟的效率决定了供应链企业的竞争力。通过供应链联盟的协同，能达到缩短供应链总周期时间、降低不确定性、节省成本、合作开发产品及流程、改进沟通、分享风险及报酬、增强矛盾冲突的解决能力、减少外在因素的影响及其造成的风险的效果。表中概括了供应链协同前后的不同点的诸方面。
| 比较项目 | 传统 | 供应链协同 |
存货管理方式 | 独自努力 | 共同消除供应链的存货 |
整体成本方式 | 企业成本最小化 | 供应链的成本效率 |
时间水平 | 短期 | 长期 |
信息分享与监视程度 | 限制于目前交易 | 要求于规划与监视流程 |
通路阶层间的协调程度 | 通路间交易的单一接触 | 同层级与不同层级间的多重接触 |
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展望
scm
什么是供应链？进入新千年之即，为什么供应链管理获得了如此广泛的关注呢？简而言之，供应链涉及产品自原材料至最终用户移动过程中全部相关的活动。他们包括资源，采购，产品设计，生产计划，物料管理，订单处理，库存管理，运输，仓储管理，和客户服务。特别重要的是，它还包含了信息系统，在连接供应链中各个环节具有非常重要的意义。成功的供应链应该能够协调并结合供应链中所有活动，最终成为无缝连接的一体化过程。它包含并连接供应链管道中的各参与者。作为整个系统的一个部分，这些参与者包括供应商，配送服务提供商，承运人，第三方物流公司，信息系统供应商等等。在供应链管理方面具有世界领先地位的公司显示了共同的特征。首先，他们侧重于客户的实际需求。不再以生产为导向，生产导向的弊病是无法确定产品的市场销售，取而代之采取市场导向进行生产活动。通过实施市场导向，这些优秀的企业控制原材料、成品、包装材料的流动达到最小化—从而降低库存—降低整个供应链的成本。供应链作为强有力的市场竞争武器，已经在沃尔马，戴尔计算机，和广州保供公司得到充分证明。由Mercer咨询公司所做的调查发现，供应链管理取得成功的公司，最主要的优势是减少操作成本，提高资产利用率，和压缩订单前置时间。信息技术在供应链管理中扮演非常重要的角色，事实上，这个领域的从业人员必须掌握各种信息技术，以帮助企业获得成功。现在，并不意味懂得如何编写JAVA程序或编写软件原代码。相反的，重要的是懂得各种与供应链管理有关的信息技术。那些不去尽快、全面学习软件技术知识的从业者们将面临两方面的损失。一是，他们失去了应用新软件和新系统可能给企业带来利润的潜在机会，新技术的应用可能会给企业提供强有力的竞争优势。二是，他们毁掉了自己的职业生涯。
随着21世纪的到来，形势变的更加清晰。供应链管理不是昙花一现，而是新世纪的海啸，将吞并过去所存在的一切不合理的管理—大量库存，产品盲目的开发，对于客户需求缓慢的反映，继续使用传统的有纸化商务活动等。在这种飞速发展的环境中，对于供应链管理从业者提出了更加严格的要求。他们必须熟知企业的宗旨，并能够确定如何通过供应链的帮助达到该目标。他们应该成为供应链管理思想的传播者，不但在企业内部传授而且还要传授给合作伙伴。也许最重要的是，他们必须接近他们的客户。供应链从客户开始同时以客户结束，这是浅而意见的道理。了解客户到底想要什么，他们什么时候想要，然后快速将商品送去…简单地说，这就是所谓的供应链管理。事实上，这确实是一个强有力的挑战。21世纪是供应链获得充分发展的世纪，相信供应链管理的优势将不断展现出来。